中期ゴールに向かう大方針を
戦略コンセプト
とよびます。
たとえば「BtoBからBtoCに展開する」、「ものづくりからプロデュースへ展開する」といった大まかな方向性です。
戦略コンセプトが決まったら、そのコンセプトにあったカタチでどのような課題をクリアしなければいけないかを洗い出します。
そして、ゴールに到達するために、どんな課題を、どんな順序で、どれだけの資源を投入して、解決するかのストーリー、すなわち戦略を描きます。
戦略の定義はいろいろありますが、ここでは上のように定義しておきます。
戦略を立てるとき、ゴールに至るためにクリアすべき課題を、
戦略目標(または重点項目 Objective)
として洗い出します。
その際に、とても便利なのがキャプランが示した
①財務の視点
②顧客の視点
③プロセスの視点
④学習と成長の視点
という四つの視点です。
目次
1. 財務の視点
企業としてどのような財務の状態を作るかという視点です。
特に、実務的には
「現在の利益」と「将来の利益」
のそれぞれをどの程度にし、そのためにどれほどの資源を割くかという意思決定です。
「現在の利益」とは、現在のビジネスで生み出す利益のことで、これを高めるには
①売上を上げる
②変動費を下げる
③固定費を有効活用する(生産性を上げる)
のどれかにいったん的を絞って取り組みます。
このように、やるべきことを考える際の切り口を戦略テーマといい、それぞれのテーマに対して何をする必要があるかを戦略目標(または重点項目 Objective)とよびます。
トップや幹部は経常利益や純利益を、管理者は部門の営業利益を、現場は限界利益を高めることにそれぞれ意識を向けるべきでしょう。
一方、「将来の利益」は今後新たなビジネスを通して生み出す利益のことで、そのためにどれだけの資源を割り当てるかということをトップの意思として示します。
2. 顧客の視点
財務の視点での戦略目標がはっきりしたら、その目標に到達するために、どのような強みで顧客に価値を提供するかを考えます。
われわれは顧客のニーズに応える具体的な商品・サービスを提供します。
どのような顧客に対してどのような価値提供をするか、そして顧客が使える資金や時間、そして、どの程度のカスタマイズを必要とするかといった制約条件にどのように合わせていくかを考えます。
顧客への対応の基本姿勢は大きく
①ローコスト(はやい・やすい!)
②高品質(うまい!)
③個別対応(あなただけ!)
の三つに分類されますが、、「現在の利益」と「将来の利益」のそれぞれに対して、顧客を定義し、どのような対応をする必要があるかを考えます。
そのなかで、どのような品質のものをどのような価格で提供するかと言ったことを詰めていくことになります。
3. プロセスの視点
顧客の視点で考えた提供価値や顧客への対応を実現するために、企業の内部でどのようなプロセスを強化するかということを考えるのがプロセスの視点です。
これは、
①業務管理のプロセス:(特に既存)ビジネスを効率的に回すためにバリューチェーンをどのように改善するか
②顧客管理のプロセス:顧客との関係性をどのように構築するか
・・・既存ビジネスなら顧客の維持と発展、
新規ビジネスなら顧客の選別と獲得がテーマ
③イノベーションのプロセス:新たなビジネスを生むためのしくみをどう作るか
の三つに分かれ、「現在の利益」に対しては①と②の顧客の維持・発展が、「将来の利益」に対しては②の顧客の選別・獲得と③が重要なテーマになります。
プロセスの視点については特に重要ですので、次回もう少し詳しくご紹介します。
4. 学習と成長の視点
財務、顧客、プロセスのそれぞれの視点で洗い出した戦略目標の実現のためには、基盤となる人や組織をどのように整えるかという点がとても重要な課題になります。
この点について考えるのが学習と成長の視点です。
ここでは、
①人的資本:社員にどのような知識やスキル、思考行動特性を求め、どのように強化しているか
②組織資本:どのような組織の文化や風土を育てるか、そのために何をするか
③情報資本:適切な経営のためにどのような情報システムを整備するか
・・・特に今後はデータドリブンの経営判断がますます重要になる
の三つのテーマで、「現在の利益」、「将来の利益」のそれぞれについて、戦略目標を考えます。
学習と成長の視点については、次々回にもう少し詳しくご紹介できればと思っています。
これらの四つの視点で、様々なテーマについて自社が実現すべきことを洗い出し、それらの関係を図示することで戦略の全体像が明らかになってきます。
これが
戦略マップ
と呼ばれる図で、これをもとに、1年ごとにクリアすべき戦略目標や達成レベルを調整して年次計画に、さらには月次の計画に落とし込んでいきます。